Travail en journée - Mise en oeuvre Phase 1

Travail en journée - Mise en oeuvre Phase 1


UNE SOLUTION GAGNANT- GAGNANT !

pour l'ensemble des parties prenantes

Se préparer au changement


Poser le diagnostic et établir le cahier des charges


Mettre en place la démarche


Suivre et évaluer


Se préparer au changement
Poser le diagnostic et établir le cahier des charges
Mettre en place la démarche
Suivre et évaluer

Avoir en tête les enjeux opérationnels pour son entreprise

Le travail en journée est une démarche dynamique qui nécessite l'implication des collaborateurs au sein de votre entreprise comme au sein de l'entreprise cliente.

Au préalable, il est donc primordial de s'interroger sur l'organisation actuelle de votre entreprise et sa stratégie en termes de recrutement, fidélisation des salariés, qualifications, compétences attendues, formations proprosées, stratégie commerciale et relation client, organisation des prestations, évolution du périmètre des services proprosés,...

A ce stade, il n’est pas nécessaire d’avoir réponse à toutes ces questions !

Nous vous conseillons cependant de les avoir en tête, pour ne pas perdre de vue les potentiels développements que peut permettre le passage en continu / en journée de vos prestations.

Communiquer pour expliquer les intérêts de la démarche

Le passage en continu / en journée c’est 50% d’organisation et 50% de communication !

Quelle que soit votre fonction, si vous vous engagez dans des prestation en continu / en journée, il va vous falloir communiquer pour lever les interrogations et convaincre du bienfondé de la proposition vers vos clients, vos collaborateurs, les bénérficiaires finaux du service, etc.

En premier lieu, expliquer en quoi le travail en continu / en journée est-il un progrès ? Pourquoi souhaite-t-on s’engager ? Sur certains territoires, les clients et les entreprises de propreté se regroupent autour de la signature d’une Charte. Celle-ci donne le sens de la démarche et les engagements que chacun prend.

En complément, la communication doit revenir sur les questions ou objections, afin de montrer l’intérêt « concret » pour chacun et lever les réticences concernant la faisabilité. En retour, vous constaterez que l’intérêt et l’adhésion vis-à-vis du travail en continu / en journée peuvent émerger plus facilement qu’on ne le croit.

Pour construire votre propre argumentaire, vous pouvez vous inspirer du contenu de la partie "craintes et intérêts des différents acteurs concernés" que vous trouverez ci-dessous ainsi que des témoignages

Si vous souhaitez marquer votre engagement en faveur du travail en journée/en continu, vous pouvez télécharger et compléter la charte d'engagement ci-dessous.

Charte d'engagement à compléter

Charte à compléter

Connaître les craintes et intérêts des différents acteurs concernés

Chaque interlocuteur va réagir à la perspective du changement d’organisation notamment au regard de ses propres enjeux et des effets directs que celui-ci peut avoir sur sa situation.

A chaque fois, il faut donc identifier les enjeux et les interrogations possibles pour y répondre le plus précisément. Il est fondamental d’intégrer tous les acteurs du changement dans les réflexions en amont pour réduire au maximum leurs craintes.


Les craintes et les intérêts des différents acteurs impactés par le changement d’organisation

Côté client

Craintes

  • Quelle perception par les collaborateurs, les agents de la ville ? 
  • Risque d‘avoir des difficultés dans la mise en place, d’avoir des refus des occupants
  • Est-ce que cela va coûter plus cher ? 

Quelles réponses aux craintes ? 

Les exemples de changement d’organisation permettent de rassurer / d’argumenter sur la faisabilité et les conditions économiques (réorganisation souvent faite avec des moyens identiques ; changement dans les attendus du cahier des charges, dans l’organisation de la prestation). 

Intérêts

  • Une exemplarité au regard d’un modèle social. La proposition a une dimension politique qui est en cohérence avec les fondements de l’action politique : agir sur la solidarité, la qualité de vie, l’accès aux droits. 
  • L’action peut être valorisée en termes de communication, c’est un vecteur d’image
  • L’élu montre qu’il agit concrètement sur les conditions de travail et de vie d’une partie de la population.
  • Le passage en journée peut avoir des effets positifs à l’échelle du territoire : possibilité renforcée pour les agents d’utiliser les transports en commun = moins de déplacements en voitures. 

Craintes

  • Une baisse de la qualité de la prestation
  • Un risque de conflit avec les occupants, une non acceptation
  • Le responsable des moyens généraux devient le manager des agents de propreté 

Quelles réponses aux craintes ? 

  • Qualité : le lien direct permet des ajustements qui ont un impact positif sur la satisfaction des occupants. Qualité perçue améliorée.
  • Risques de conflits : en amont, expliquer le sens et affirmer la volonté de mise en œuvre. Accompagner la mise en œuvre à travers la définition de règles communiquées à la fois aux agents et aux occupants (que faire quand un agent se présente dans le bureau ?) ; Également, enjeu de la formation des agents à l’intervention en co-présence. 
  • Devenir le manager : oui, il y a un lien qui s’établit, notamment dans la phase d’adaptation. Mais l’entreprise de propreté reste responsable de ses agents. Passage du manager à fréquence régulière, lien manager / responsable de site. 

Intérêts

  • Une meilleure adaptation de la prestation aux besoins, une optimisation de l’entretien des locaux
  • Un suivi de la prestation plus facile, fait en direct
  • Une possibilité de concevoir un cahier des charges plus orienté vers les résultats et moins vers les moyens (passer d’une logique indication de fréquences de passage pour se garantir de la propreté à une logique de mise en avant des résultats attendus, et de réguler en lien avec le prestataire l’organisation de la prestation)

Craintes

  • Être gêné dans son travail (faire une pause imposée !)
  • Risques de glissade, si le sol est mouillé

Quelles réponses aux craintes ? 

  • Craintes en amont, refus : expliquer le sens et affirmer la volonté de mise en œuvre. Accompagner la mise en œuvre à travers la définition de règles communiquées à la fois aux agents et aux occupants (ex : que faire quand un agent se présente dans le bureau ?) 
  • Risques d’accident : mise en place d’une signalétique adaptée et/ou évolution des méthodes d’entretien (ex : autolaveuse)
  • Reste cependant un petit pourcentage de personnes qui seront toujours réticentes et qui n’accepteront pas. 

Intérêts

  • Voient la prestation se faire
  • Peuvent interagir avec l’agent, ajuster
  • Leur acceptation du changement est une façon de contribuer à une démarche de RSE (permettent aux agents d’avoir une vie familiale simplifiée)

Côté entreprise de propreté

Craintes

  • La nécessité de réorganiser son quotidien, changer son équilibre
  • Crainte d’intervenir en présence des occupants (peur du regard)
  • Crainte de faire un travail de moindre qualité (cela sera sali tout de suite)
  • Si je n’accepte pas, que va-t-il se passer ? 

Quelles réponses aux craintes ? 

  • Accompagner les agents. Echanger avec eux sur leurs intérêts vis-à-vis de la perspective d’intervenir sur des horaires moins décalés, sur la possibilité d’augmenter le temps de travail, comprendre les conditions d’organisation de la vie quotidienne, rassurer sur l’accompagnement qui sera fait.

Intérêts

  • Une meilleure qualité de travail 
  • Une reconnaissance du travail, une reconnaissance sociale
  • Une possibilité d’augmenter son temps de travail sans multiplier les déplacements
  • Une réduction de l’amplitude horaire de travail pour un même temps de travail quotidien = vie familiale et sociale facilitées
  • Un sommeil et une santé améliorés 
  • Une sécurité renforcée pour se rendre sur les sites et dans l’utilisation des transports

Craintes

  • Du temps pour accompagner les équipes : formation, suivi de la mise en œuvre du changement d’organisation
  • Une crainte de mettre en difficulté les agents, souhait de les protéger
  • La prestation sera vue du client : crainte de mauvais retour

Quelles réponses aux craintes ? 

  • Le surcroît de travail dans le temps de la préparation et de l’organisation du changement sera compensé par une gestion facilitée ensuite.

Intérêts

  • Moins d’absences, turn-over : moins de gestion de planning au quotidien, de mises en place d’agents
  • Une relation au client plus facile, une réponse aux demandes du client plus simple (possibilité d’être présents au même moment pour des régulations)
  • Une amplitude horaire de travail moins grande : l’encadrement des agents se fera sur des horaires plus centrés sur la journée. 

Craintes

  • Ne pas savoir bien vendre la proposition et en conséquence signer moins de contrats
  • Avoir plus de travail pour concevoir la réponse, devoir changer ses habitudes de réponse aux appels d’offres

Quelles réponses aux craintes ? 

  • Créer un argumentaire en lien avec les commerciaux pour qu’ils se l’approprient
  • Faire le lien avec les commerciaux sur les conditions de mise en œuvre de premiers chantiers. Les associer à un retour d’expérience pour qu’ils apprécient les conditions concrètes de mise en œuvre. 

Intérêts

  • Se démarquer de la concurrence, avoir une offre différenciante
  • Proposer une offre qui puisse répondre à des attentes en termes de RSE / développement durable du client
  • Être en capacité de répondre si un client fait la demande 
  • Avoir des arguments complémentaires pour valoriser l’offre : le client voit la prestation, il y aura moins d’absentéisme, de turn-over
  • Être mieux vu des collègues qui vont mettre en œuvre l’offre ensuite (évite certains décalages entre ce qui est vendu pour « prendre un marché » et ce qui peut être mis en œuvre) 

Craintes

  • Un surcroit de travail lié au changement des contrats des agents
  • La nécessité de trouver des nouveaux sites pour certains agents (dans le cas de regroupements d’heures – 3 personnes qui interviennent 2h = 1 personne sur 6h). 

Quelles réponses aux craintes ? 

  • Montrer les effets positifs sur leur travail une fois la réorganisation menée à bien
  • Point d’attention : penser l’impact en termes de formation des agents de la nouvelle modalité d’intervention (co-présence)

Intérêts

  • Une simplification des horaires d’intervention des agents (travail de nuit, travailleur isolé)
  • Une simplification du recrutement de nouveaux agents
  • Une possibilité accrue d’augmenter le temps de travail des agents qui le souhaitent
  • Une baisse des absences, petits arrêts maladie, du turn-over. Moins de gestion quotidienne des absences
  • Une action positive dans la prévention des TMS et des risques psychosociaux

Craintes

  • Peur que certains salariés ne soient lésés (suppression d’emplois, déplacements « autoritaires »)

Quelles réponses aux craintes ? 

  • Poser avec eux des principes qui guident le projet (par exemple ceux inscrits dans la Charte)
  • Débattre de la perspective au sein des instances représentatives du personnel
  • Les associer au suivi de la démarche ou à minima les informer

Intérêts

  • Proposition favorable pour les agents

Proposer à un client de l'intégrer dans son cahier des charges

Des exemples de rédactions types pour les acheteurs souhaitant s'engager vers le travail en continu et/ou en journée sont disponibles.

Les retours d’expériences issus des entreprises de propreté et des clients ayant mis en œuvre cette organisation ont permis d’identifier les facteurs clés de succès et de formuler des exemples de rédactions types pour les acheteurs souhaitant s’engager vers le travail en continu et/ou en journée.

Ainsi, dans le cas où le bâtiment est concerné par la reprise de personnel, une étude de faisabilité associant client et entreprise de propreté, dans le respect des périmètres d’action de chacune des parties, convient d’être réalisée préalablement au changement d’organisation.

Ces exemples de rédactions types pour les clients et acheteurs sont présentés dans le document à télécharger en cliquant ici.

Identifier les étapes clés

Lorsqu'un accord de principe est donné, la capacité de coopération entre le client et le prestataire va définir la réussite du projet.

Les mots d'ordre sont : partage d'informations, confiance, transparence, actions concertées.

Les 8 points de passage
qui rythment la démarche

Comment ? En définissant des modalités de travail en commun, un échéancier et en précisant les actions de chacun. Pour vous aider dans votre démarche, vous pouvez télécharger l'échéancier type ci-dessous.

Échéancier-type

Échéancier-type

Attention !

Si sur un petit site, l'ensemble de ces étapes peuvent se recouper et se réaliser en quelques jours,

Sur un site plus important, la démarche peut prendre plusieurs semaines ou faire l'objet de premières zones d'expérimentations afin de receuillir l'engagement de l'ensemble des parties prenantes et de tester l'organisation de la prestation.


Poser le diagnostic